Оцениваем эффективность работы hr-службы в деньгах

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оцениваем эффективность работы hr-службы в деньгах». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

К группе методов анализа интенсивности относятся абсолютная оценка количества обученных и оцененных сотрудников (3.1) и абсолютная оценка количества проведенных и разработанных программ (3.2). Данные показатели отражают общий объем работы за определенный период. Минусом данных показателей является невозможность определения, насколько большим/маленьким является объем проделанной работы по объективной шкале.

Методы оценки эффективности работы HR-службы

 ---------------------------------------------¬
 ¦Методы оценки эффективности работы HR-службы¦
 L---------------------------------------------
 --------------------T--------------------T-----------------T-----------------¬
 ¦- - - - - - - - - -+¬ - - - - - - - - - +T - - - - - - - -+¬ - - - - - - - ¬¦
 ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦
 1. Методы анализа 2. Методы анализа 3. Методы анализа 4. Методы анализа 5. Методы
 затрат выгод интенсивности качества работы анализа вклада в
 ¦¦ ¦¦ работы ¦¦ реализацию
 ¦ ¦ ¦¦ ¦ стратегии
 ¦¦ ¦¦ ¦ ¦¦ ¦¦
-------------------¬--------------------¬-------------------¬-----------------¬-----------------¬
¦1.1. Бенчмаркинг ¦¦2.1. Подсчет ¦¦3.1. Абсолютная ¦¦4.1. Оценка ¦¦5.1. Модель ¦
¦затрат на обучени妦отдачи инвестиций. ¦¦оценка количества ¦¦эффективности ¦¦Дэйва Ульриха/ ¦
¦(оценка суммы, ¦¦2.2. Методика Джекদобученных и ¦¦обучения по ¦¦"Организационные¦
¦которую компания ¦¦Филлипса. ¦¦оцененных ¦¦Киркпатрику/ ¦¦возможности". ¦
¦экономит, в ¦¦2.3. Сопоставление ¦¦сотрудников. ¦¦реакция на ¦¦5.2. Оценка ¦
¦результате работы ¦¦показателей ¦¦3.2. Абсолютная ¦¦обучение. ¦¦"опережающих ¦
¦HR-службы). ¦¦обучения и динамик覦оценка количества ¦¦4.2. Оценка ¦¦показателей". ¦
¦1.2. Сравнительная¦¦производительности ¦¦проведенных ¦¦эффективности ¦¦5.3. Оценка ¦
¦оценка затрат на ¦¦труда обучаемых ¦¦программ. ¦¦обучения по ¦¦управленческой ¦
¦ФОТ HR-службы и ¦¦сотрудников/ ¦¦3.3. Сравнительная¦¦Киркпатрику/ ¦¦ценности ¦
¦ФОТ других ¦¦соотношение ¦¦оценка количества ¦¦объективные ¦¦(насколько ¦
¦департаментов/ ¦¦производительности ¦¦обученных/ ¦¦результаты ¦¦стимулирует к ¦
¦подразделений ¦¦и роста оплаты ¦¦оцененных ¦¦обучения. ¦¦принятию ¦
¦(бенчмаркинг). ¦¦труда. ¦¦сотрудников ¦¦4.3. Оценка ¦¦решений). ¦
¦1.3. Оценка ¦¦2.4. Сопоставление ¦¦(бенчмаркинг). ¦¦эффективности ¦¦5.4. BSC ¦
¦отношения затрат ¦¦дохода и расходов ¦¦3.4. Сравнительная¦¦обучения по ¦¦(система ¦
¦на ФОТ HR-службы ꦦна одного ¦¦оценка количества ¦¦Киркпатрику/ ¦¦сбалансированных¦
¦нагрузке ¦¦работающего. ¦¦проведенных ¦¦изменение ¦¦показателей)/ ¦
¦сотрудников ¦¦2.5. Компенсации ¦¦программ ¦¦рабочего ¦¦оценка вклада HR¦
¦HR-службы ¦¦как % от дохода, ¦¦(бенчмаркинг). ¦¦поведения. ¦¦в развитие ¦
¦(бенчмаркинг). ¦¦который сотрудник ¦¦3.5. Отношение ¦¦4.4. Расчет ¦¦стратегии ¦
¦1.4. Подсчет ¦¦приносит компании. ¦¦количества ¦¦эффективности пкомпании. ¦
¦почасовых затрат ¦¦2.6. Компенсации ¦¦HR-персонала к ¦¦результатам ¦¦5.5. Расчет ¦
¦на персонал ¦¦как % от расходов ¦¦общему числу ¦¦аттестации. ¦¦показателей ¦
¦(интенсивность в ¦¦на сотрудника. ¦¦ ¦¦4.5. Экспертная ¦¦эффективности ¦
¦рабочих часах). ¦¦2.7. Оценка времен覦 ¦¦оценка ¦¦отдельного ¦
¦1.5. Оценка затрат¦¦"стартового ¦¦ ¦¦подразделениями-¦¦подразделения в ¦
¦на обучение ¦¦периода" ¦¦ ¦¦заказчиками. ¦¦рамках системы ¦
¦1 сотрудника ¦¦ ¦¦ ¦¦4.6. Модель ¦¦сбалансированных¦
¦(бенчмаркинг). ¦¦ ¦¦ ¦¦Дэйва Ульриха/ ¦¦показателей ¦
¦1.6. Определение %¦¦ ¦¦ ¦¦показатели ¦¦(BSC) ¦
¦работников с ¦¦ ¦¦ ¦¦скорости ¦¦ ¦
¦зарплатой, ¦¦ ¦¦ ¦¦бизнес-процессо⦦ ¦
¦превышающей ¦¦ ¦¦ ¦¦(бенчмаркинг). ¦¦ ¦
¦максимальную для ¦¦ ¦¦ ¦¦4.7. Внутренние ¦¦ ¦
¦их уровня или ¦¦ ¦¦ ¦¦расчеты в ¦¦ ¦
¦диапазона зарплат.¦¦ ¦¦ ¦¦компании как ¦¦ ¦
¦1.7. Расчет ¦¦ ¦¦ ¦¦аналог ¦¦ ¦
¦показателя ¦¦ ¦¦ ¦¦оценочной ¦¦ ¦
¦текучести кадров. ¦¦ ¦¦ ¦¦системы. ¦¦ ¦
¦1.8. Стоимость ¦¦ ¦¦ ¦¦4.8. Количество ¦¦ ¦
¦привлечения ¦¦ ¦¦ ¦¦повторных ¦¦ ¦
¦сотрудников ¦¦ ¦¦ ¦¦обращений ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦внутренних ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦клиентов. ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦4.9. Экспертная ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦оценка вклада в ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦бизнес-результат¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦отдельных ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦программ/ ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦проектов. ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦4.10. План ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦повышения ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦квалификации ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦сотрудников ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦HR-службы - в ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦области ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦управления ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦персоналом и в ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦области бизнеса ¦¦ ¦
L-------------------L--------------------L-------------------L-----------------L-----------------

Рис. 2

Рассмотрим подробнее характеристику отдельных представленных на рис. 2 методов.

Система сбалансированных показателей

Для того чтобы оценивать эффективность исполнения корпоративной стратегии и управлять ею, нужно использовать новые инструменты, и одним из них является система сбалансированных показателей — Balanced ScoreCard (BSC), которая наряду с традиционными системами также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. В то же время BSC подчеркивает важность показателей нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании.

Словарь управления персоналом. Система сбалансированных показателей — Balanced ScoreCard (BSC) — система управления организацией, обеспечивающая возможность реализовывать ее стратегические планы за счет оперативного контроля и управления реализацией стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

Внедрение в компании системы сбалансированных показателей (BSC) позволяет оценить вклад HR в развитие стратегии компании (5.4).

Ключевые особенности системы управления на основе BSC следующие:

1. В систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство/эффективность и развитие). Таким образом, сбалансированная система должна использовать измеряемые показатели по крайней мере в следующих четырех направлениях:
2. финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
3. оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
4. внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;
5. инновации и обучение, то есть способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.
6. Присутствует причинно-следственная связь всех показателей в системе.
7. Присутствует причинно-следственная связь показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании.
8. Связь результирующих (лаговых) показателей и определяющих факторов.
9. Связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Среди положительных сторон использования системы сбалансированных показателей (BSC) следует отметить следующие моменты:

• BSC делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, позволяя оценить такие аспекты деятельности, как степень удовлетворенности клиентов, инновационный потенциал организации и др. Данная характеристика BSC очень важна.

Разработка показателей KPI для кадровика

Важно понимать, что ключевые показатели эффективности в конкретной организации подбираются в индивидуальном порядке. Прежде всего, основное внимание кадровику следует обращать на специфику трудовой деятельности, которая является основной для выполнения сотрудником. Именно поэтому чаще всего ключевые показатели для сотрудника кадровой службы будут подбираться, опираясь на:

• Общий показатель текучести кадров в организации.
• Количество закрытых вакансий внутри организации.
• Общую продолжительность процесса закрытия вакансий.
• Соблюдение количества расходов на персонал из общего бюджета организации.
• Количество расходов при подборе кадров.
• Показатель текучести кадров в организации на испытательном сроке.
• Общий уровень создания необходимой для мотивации персонала системы.

После определения основных показателей важно грамотно составить необходимые документы. Чтобы правильно оценить качество работы, осуществляемой работником кадровой службы, важно проверить состояние кадрового делопроизводства и общий уровень продуктивности труда данного сотрудника. В качестве необходимых документов в большинстве случаев выступают:

• Личное дело (карточка) работника.
• Отчетные документы для Пенсионного Фонда.
• Приказы по сотрудникам (о приёме на работу, об увольнении, переводе и т.д.)
• Графики (отпусков, командировок и т.д.)
• Отчетные документы для органов статистики.

После предоставления кадровиком всей необходимой информации работодателю следует оценить каждую проделанную работу по каждому критерию, после чего необходимо подсчитать общее количество баллов и сделать соответствующие выводы о работнике. В качестве преимуществ подобного метода определения KPI следует выделить тот факт, что можно увидеть результаты работника по нескольким видам выполняемых работ.

Важные моменты внедрения системы показателей KPI

Для эффективного внедрения системы показателей KPI в службе персонала необходимо помнить следующие вещи: 1) успех внедрения зависит от общего уровня управленческой культуры (если этот уровень низкий, то внедрение может затянуться или быть осуществленным «для галочки»); 2) система показателей должна быть всесторонне продуманной для того, чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счет ухудшения других.

МНЕНИЕ

Светлана Куренина, начальник отдела по работе с персоналом компании RODEX Group Наша компания давно задумалась о том, как наиболее эффективно оценить вклад каждого сотрудника в решение стратегических задач, и на основании каких критериев можно делать выводы о возможности бонусирования. Естественно, с ростом фирмы расширяется сфера деятельности структуры, отвечающей за персонал. Управление персоналом уже не сводится только к кадровому делопроизводству — оно становится неотъемлемым звеном стратегии. Среди функций добавляются такие, как подбор, оценка, мотивация, развитие, отслеживание текучки кадров, формирование кадрового резерва и т.д.

Соответственно, показатели KPI, систему которых мы внедряем на основе стратегии компании, будут следующие:

Примеры показателей эффективности деятельности отдела управления персоналом

Подбор, адаптация, обучение и мотивация — вот основные области, где, возможно, может потребоваться проведение оценки работы департамента управления персоналом. Обычные метрические показатели и критерии, используемые для оценки эффективности службы управления персоналом, могут включать в себя:

• Индекс потребительской лояльности сотрудников (eNPS)
• Индекс удовлетворенности работников
• Индекс невыходов на работу (прогулов)
• Эффективность инвестиций в обучение и развитие
• Частота неудач новых сотрудников
• Индекс продуктивности сотрудников
• Средняя продолжительность службы сотрудника
• Коэффициент текучести кадров
• Мышление вне стереотипов (КПЭ)

Оценка качества предоставляемых кадровых услуг отделом кадров может осуществляться по следующим критериям:

• Предоставляет ли кадровая служба, сама по себе, услуги хорошего качества сотрудникам и линейным менеджерам?
• Насколько эффективна программа ввода сотрудников в компанию и в должность?
• Достаточно ли хорошо организованный программы профессиональное развитие сотрудников?
• Как оценивает сотрудник процесс работы отдела по кадровому делопроизводству и документообороту?

Что такое HR-аналитика

HR-аналитика – комплекс эффективных инструментов для исследования человеческого ресурса. Аналитический процесс включает:

1. Сбор, обработку, исследование данных с помощью математических моделей для выявления скрытых зависимостей и корреляций.
2. Определение возможностей влияния через персонал на эффективность бизнеса.
3. Анализ скрытых причин имеющихся проблем, поиск возможностей их решения.

Показатели (метрики) HR – измерения, касающиеся человеческих ресурсов бизнеса и «пища» для аналитики. Чтобы их получить, проводят количественные и качественные (опросы, тесты) исследования, результаты последних оценивают по балльной шкале. Полученные данные нужны для решения разных задач.

HR-метрики для подбора персонала:

• общая численность штата компании и отдельных структурных подразделений;
• демографические характеристики сотрудников – возраст, пол, уровень образования, стаж работы;
• среднее время, которое требуется для найма новых работников;
• средняя стоимость найма;
• доля принятия предложения – характеризует процент кандидатов, откликнувшихся на предложение компании;
• время адаптации новых специалистов.

Для оценки вовлеченности и удержания сотрудников используют следующие показатели:

• Текучесть кадров – общая, среди новичков и перспективных специалистов, процент уволившихся по собственному желанию.
• Уровень удержания – отношение числа долго работающих в компании сотрудников к общему количеству (рассчитывают по всей организации и подразделениям).
• Лояльность работников – процент сотрудников, которые рекомендуют компанию, как хорошее место работы.

Для учета рабочего времени применяют:

• Коэффициент отсутствия – время, которое сотрудник не работает (кроме праздничных и выходных дней).
• Количество сверхурочных – среднее и на каждого работника.

Метрики для оценки производительности:

• достижение поставленных целей и планов работниками;
• производительность и потенциал – оценка продуктивности каждого специалиста;
• доход на одного сотрудника;
• общая эффективность организации – зависимость результативности от вовлеченности работников.

Кроме того, для анализа используют показатели обучения и развития специалистов – расходы компании, затраченное время, эффективность мероприятий, доля работников, прошедших курсы. Также существуют специальные метрики для оценки эффективности отдела кадров и других административных подразделений.

Комплексная оценка качества работы HR-направления компании

Чтобы всесторонне оценить работу HR-направления и понимать, как усилить его эффективность, желательно периодически проводить серьезную комплексную оценку. Это позволит топам компании увидеть полную картину и принять решение о бюджетировании средств на персонал, которое следует делать осознанно.

Такую оценку проводят не чаще, чем раз в год, и самым простым ее вариантом считается метод экспертной оценки. Обычно экспертную оценку проводят своими силами, хотя могут пригласить внешних консультантов и аудиторов.

Как это происходит. Определяется состав экспертной комиссии, которая проводит работы по оценке согласно своему плану. Обычно членов комиссии назначает руководитель компании. В комиссию как правило входят:

• Глава HR-департамента.
• Несколько руководителей подразделений.
• Экономист.
• Внешний аудитор (при необходимости).

Перед экспертной комиссией ставится цель оценить каждое из актуальных направлений работы службы (они должны быть прописаны в стратегии организации).

Эксперты разрабатывают показатели эффективности, планируют работу комиссии, распределяют между собой обязанности, проводят намеченные работы согласно плану.

В план обычно входят следующие задачи:

• Анализ нормативных документов по управлению персоналом.
• Разработка опросников для оценки каждого направления.
• Разработка опросников для руководителей по актуальным направлениям.
• Проведение интервью с топ-руководителями.
• Расчет и оценка измеримых показателей (текучесть, количество закрытых вакансий, процент обученных сотрудников, качество обучения и другие).
• Анализ финансовых показателей.
• Анализ собранных данных и подготовка отчета.
• Разработка плана усовершенствований на основе результатов анализа.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители при попытках внедрения системы:

• не все показатели работы можно измерить количественно (например, в творческих специальностях, медицине);
• происходит «урезание зарплат», поскольку работа сотрудников не соответствует установленным KPI — это представляет собой мощный удар по мотивации, который может даже привести к увольнению сотрудников;
• разработка автоматизированных систем расчета KPI оказывается достаточно затратной и длительной.

Также система показателей KPI не будет работать в таких случаях:

• руководитель организации не определил цели организации и неправильно выбрал коэффициенты эффективности;
• работники не понимают требований руководства, а их мнение не учитывается при внедрении системы;
• достижение KPI и материальное вознаграждение разделены по времени — сотрудники не связывают вознаграждение и правильные действия с учетом новой системы.

Чтобы избежать ошибок, руководителю необходимо подойти к вопросу изменения условий работы грамотно и уделить достаточное внимание каждому из этапов внедрения системы коэффициентов эффективности.

Для более полного описания KPI в сфере обучения следует ориентироваться на стратегию «растим изнутри», когда обучению сотрудников уделяется большое внимание. Набор ключевых показателей эффективности в этой области логичнее всего описать через три подзадачи.

1. Планирование. С него начинается любая грамотно выстроенная система обучения. Планирование осуществляется на основании «оценки потребности в обучении». Чтобы собрать информацию о потребности в обучении, некоторые компании используют опрос сотрудников и их руководителей. Такой метод вполне дееспособен в отношении профессионального обучения. Для планирования программ, развивающих личностную компетентность сотрудника, необходимы более объективные методы оценки, например, ассессмент-центр.

Первым показателем для оценки эффективности обучения и развития служит «процент сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям». Но одной оценки недостаточно, необходимо, чтобы она получала воплощение в действии. В качестве соответствующего показателя применяется «процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки».

2. Обеспечение достаточного объема обучения. Контроль возможен по показателям покрытия:
охват обучением («процент сотрудников, прошедших обучение в течение года»);
собственно объем обучения («количество часов обучения на одного сотрудника»).

Понятно, что развивающим будет далеко не любое обучение. Существует также обязательное обучение, регулируемое установленными государством нормами и стандартами. Если большая часть применяемого в компании обучения — обязательное, очевидно, что организация лишь выполняет формальные требования, но не занимается развитием. Для отслеживания таких тенденций применим показатель «процент обязательного обучения».

Чтобы корректировать процесс, необходимо дополнительно оценивать, кто и в каких подразделениях учится.

3. Обеспечение необходимого качества обучения. Как правило, качество оценивается анкетированием обученных сразу после занятий (выявляется оценка знаний и удовлетворенности) и, спустя какое-то время, проводится опрос их руководителей.

1. Доля сотрудников, которые сообщают, что у них плохой менеджер.
2. Текучесть кадров по малоэффективным менеджерам и сотрудникам, которые получали низкие оценки в течение года.
3. Процент малоэффективных сотрудников
4. Процент сотрудников, улучшивших свои результаты или оценки за прошедший год
5. Удовлетворенность менеджеров усилиями HR службы по повышению производительности труда (по результатам опроса).

1. Доля сотрудников, которые сообщают, что они удовлетворены имеющимися в компании возможностями обучения и развития (обследование выборки сотрудников).
2. Доля сотрудников, которые сообщают, что они удовлетворены имеющимися на рабочем месте возможностями обучения, а также разнообразием работ (обследование выборки сотрудников).
3. Доля сотрудников, которые сообщают, что они обладают самыми передовыми знаниями в своей отрасли (сфере деятельности).
4. Процент новых сотрудников, которые называют отличные возможности для роста и обучения как одну из причин, почему они решили трудоустраиваться в компанию.

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько:

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

KPI для оценки эффективности системы управления человеческим капиталом.

Всего существует более 300 различных KPI для оценки эффективности различных HR-процессов, но конкретный набор метрик для HR BSC определяется исходя из стратегических целей компании

Наиболее распространенные KPI в HR:

1. Коэффициент текучести персонала:
— коэффициент добровольной текучести
— коэффициент текучести в первый год работы отношение числа уволившихся работников к среднему числу работников за период.

2. Коэффициент закрытия вакансий, отношение числа закрытых вакансий к общему числу вакансий за период.

3. Средний срок закрытия вакансий, отношение суммы дней, прошедших с момента открытия вакансии до выхода кандидата на работу, по всем закрытым вакансиям к общему числу закрытых вакансий за период.

4. Соблюдение бюджета расходов на персонал, отношение суммы фактических расходов на оплату труда работников к запланированной величине.

5. Коэффициент отсутствий на работе, отношением количества дней, пропущенных работниками по каким-либо причинам, к норме рабочего времени за период.

Сегодня ключевые показатели эффективности являются мощным инструментом оценки деятельности всей компании и отдела по работе с персоналом в частности. Рассмотрим, как описать общую систему KPI для HR-подразделений и определить возможные варианты ее применения в зависимости от принятой стратегии управления персоналом.

Вопрос 2: Что измеряем?

Обычно измеряют результативность или эффективность деятельности. При всей внешней схожести этих понятий их суть различна. Соответственно и показатели, используемые для их измерения, будут различны. Так, показатели результативности определяют степень достижения поставленных целей и запланированных результатов (выполнения задач, нормативов и т.п.), но оставляют за контуром оценки ресурсы, потраченные на достижение целей. Показатели результативности рассчитываются как абсолютные значения (штуки, рубли, часы и пр.).

Показатели эффективности, в свою очередь, определяют не только количественные, но и качественные характеристики достижения целей (время, качество результата) и учитывают затраты, понесенные при достижении целей. Рассчитываются показатели эффективности как относительное значение (доля, отношение чего-либо к чему-либо).

Первый тип показателей удобно применять, когда основной целью компании является активное развитие: расширение присутствия, наращивание мощностей. Второй тип показателей необходимо использовать в ситуации, когда основной целью компании является максимизация прибыли и повышение рентабельности.

Определение того, что компания намерена измерять, и выбор соответствующего набора показателей требуют участия высшего руководства и будет вторым важным шагом при разработке системы KPI.

Похожие записи:

• Как делится имущество при разводе с детьми несовершеннолетними в России
• Заявление на проведение сверки с налоговой
• Вынесение решения суда по алиментам